隨時掌握『該做什麼？』、『做得如何？』『如何快速有效達成？』是身處21世紀變動環境中，求生存的不二法門。
在21世紀的競爭環境中，產業競爭變化太快，朝令必須夕改。企業長期目標的規劃越來越困難，甚至年度目標的設定也未能落實，馬馬虎虎訂出無法自圓其說的KPI(績效指標)，卻要作為考核的依據，是目前企業普遍面對的事實。一個能隨著企業運轉及環境變化，像有機體似自動調整來適應這些變化的衡量機制，更是企業夢妹難求的。
you get what you measure “你衡量甚麼 就得到甚麼”。公司的型態與企業文化長得什麼樣子，都是衡量機制塑造出來的。最近世界各知名公司紛紛引進BSC(平衡計分卡)試圖解決衡量偏頗的問題，強調衡量必須兼顧財務、顧客、流程及創新成長等四個構面，並在長、短期效益上求取平衡。由於表面上看起來只是思維的改變，而且邏輯非常簡單，許多顧問在資料庫抓一些KPI就組合出來了，甚至COPY別公司的BSC制度將就將就。所幸過去一年多來，各行各業都享受到國際景氣的甜美果實，許多導入BSC的企業都宣稱績效卓著，是否真正是BSC帶來的效益就不得而知了。
實務上，BSC是經由公司願景、經營策略與經營目標之結合，可以確定甚麼是『對的事』；而透過經營績效KPI的界定及行動方案的管理，是一個能夠嚴格督促各部門『把事情做對』的策略績效管理工具。透過各構面平衡的年度經營計劃與激勵辦法的結合，在推動的過程中，可以引導幹部與員工正確的方針、工作態度、價值觀及『創新與變革』的企圖心，配合以績效導向的考核，更能激發員工的潛力，進而降低公司潛在的成本與浪費，才是提高獲利與市場競爭能力的『BSC經營績效動態管理』。（參考下圖）
建立BSC經營績效動態管理系統是一連串嚴密的過程，分為幾個步驟，各專家有不同的看法，不外乎：
步驟一、提升問題意識，產生專案動因
任何專案的推動，沒有高層的支持，是很難成功的。不管是高層睿智的選擇，還是接受部屬的建言：唯有高層認清現狀，引發危機意識，企圖有所突破而產生推動專案的動機時，是最重要的第一步。
步驟二、組織專案推動小組
新觀念的推動，在組織間有許多互動的過程，阻力在所難免。必須挑選公司內有足夠威望，能充分瞭解公司內問題及文化特性，並對BSC有相當認知及期待的高階幹部作為專案負責人，組織跨部會的專案小組。由於BSC績效管理制度將打破過去的習慣，將衝擊到組織的惰性及許多既得利益者的疑慮。在建立新架構的過程中，難免有許多溝通及協調工作，加上許多不確定的因素。未免協調範圍過大及錯誤修正困難，造成推動成本過高，最好先以小規模的示範團隊做試驗，將BSC架構建構好再水平展開至各部門，不但成功機率大，也大幅縮減變革的陣痛層面及不確定的風險。
步驟三、釐清願景與策略展開
建立願景的目的在於統一員工意志及價值觀，在變動的局勢中，處事才不致迷失方向。藉由兩天一夜的經營層及高階幹部策略共識營來全面整合高階幹部對公司願景的共識，確認公司面對的危機，凝聚戰鬥意志，建立專案推動的良好氣氛，是一個相當值得投資的活動。
在共識營中，從策略共識可以展現企業主觀意識及企圖心，運用SWOT等策略展開工具，找出企業未來發展的策略。再從企業診斷中瞭解企業客觀的限制。經由由上而下展現的企圖心及由下而上的基層實際表現，訂出公司層級的策略。
步驟四、推演策略地圖與因果關係
策略營訂出的策略，往往只針對幾個重點，到實際執行時常遭遇許多現實問題的阻礙，兵來將擋、水來土掩的盲目對策，往往造成績效不彰，是過去常見策略規劃失敗的案例。BSC強調的策略地圖展開，是要以系統化的觀點，檢討執行時相對的因果關係，事先挑選配套的策略，在過程中相輔相成、互相造成正面影響，使專案的推動在預期的掌控中，確保專案的成功。展開策略地圖時，各構面常受主、客觀的限制扮演不同的角色，爭執構面的對錯並無意義，而是要避免負面的因果關係，檢討訂出的策略是否有偏頗，加入長、短期平衡考量的指標及突破市場及方針限制的策略，才是共識營有效的產出。
策略地圖的推演，可應用BSC軟體協助繪圖，實際的運作依企業體質不同，會有很大的差別，最好找有實際管理經驗的顧問較能因應企業不同狀況，選擇最適合的手段，達到最佳效果，而避免教科書的照本宣科（有那麼簡單，問題早就不存在了）。
步驟五、目標設定及展開
公司設定的策略應訂定量化目標，展開至執行相關部門。將量化的目標分配至承接的各部門及產品別、客戶別的子目標，承接多少則直接關係到各部門的貢獻度，影響到未來績效的分配。目標的訂定也牽涉到過去有無相關數據及對未來趨勢預測的準確性。所以第一次納入的評估指標，是很難正確的。目標額的分配也要考量到既有部門的物理限制，如果以平均分配，則有勞逸不公平的問題。非量化的指標也要藉助診斷表的定性描述，轉化非量化的定性指標為可衡量的量化指標。
KPI及權重的訂定，是耗費導入成本最多的地方。顧問費事小，內部溝通協調的無形浪費才可觀。最好從示範單位開始，借重顧問見多識廣的經驗，以非利害關係人客觀的身份，把遊戲規則先訂好，經過至少一輪的試煉後，水平展開到各單位，減少事後溝通及摩擦的內耗。重點在造餅而不是分餅，必須預見市場限制，透過資源整合分配，將策略展開為執行手段， 而不是盲目喊價。
步驟六、建立KPI監控機制
市面已有許多BSC相關軟體，自行設計EXCEL或ACCESS也可達到一定的功能。KPI監控不是一個新的議題，許多公司的ERP甚至BI系統早就存在，較小規模的企業也有EXCEL或ACCESS的績效管理軟體。只是BSC是一個突破性的思維，導出的KPI可能過去沒有，則他的定義、公式及資料蒐集方式就要妥善考量，如何自動蒐集，自動或半自動匯入BSC系統（新建或修正舊有系統皆可）是重要的考量。預警系統及管理的即時性需求、資料蒐集輸入的自動及方便性及與其他軟體的整合性，是評估軟體價格的重點。選購時，需考量使用的目的，不要為管理而管理。重要的是將BSC融入日常管理的一步份，定期監控。偏差太大時，及時調整並採取補救措施，才能確保目標的達成。總之：盡量不要因為推動BSC而增加人力，反而要思考BSC報表增加了哪些決策支援？
步驟七、慎選達成目標的工具
目標的設定依據企圖心的不同，可能有天壤之別，許多推行TQM的公司，多習慣於設定改善型目標，從方針上就限制了有限的專案成果。而6SIGMA則要求達成挑戰型的目標，這往往要靠思維的創新突破才能達到。依據不同的情況，要選擇適當的達成手段及工具。
由於BSC僅著重在策略性的KPI展開，至於展開後的實踐及成果控管，都是建立在公司擁有優良的專案改善及日常管理的假設上。這也是許多公司推行BSC不成功的關鍵因素，以為定出KPI，大家就會做了。其實還有很多流程、知識、溝通、既有思維模式的改變、既得利益者的障礙，才是推行BSC真正要挑戰的問題。所以，流程再造、6SIGMA、知識管理 . . . 等，一連串系統的變革，必須配套實施，才可獲得體質的實質改善，確保專案的績效。
步驟八、連結績效考核及激勵制度
每月或每季的目標達成實績，都將被轉化為相同的衡量尺度。所以，只要前面的目標、權重及貢獻度訂得合理，從公司年底獲致的實質效益，很容易照著公式展開至各個部門，甚至個人的績效或計算獎金。所以，訂定目標、權重及貢獻度時，要衡量各部門達成目標的努力程度是否能平衡？避免專挑軟柿子吃。缺乏數據佐證而爭執不下時，顧問客觀的分析及老闆平心靜氣的仲裁是很重要的，避免輪為意氣之爭，消耗過高的管理成本。
步驟八、回饋改善
到第二次設定目標時，由於已有前面的數據，目標、權重及貢獻度的合理性，是最重要的檢討標的。
其他如過程中獲得的『教訓』，特別是方針限制的檢討，是下一輪迴的重要改善目標，也是預防再犯的重點。
KPI監控機制可能顯示策略與目標已無法適應環境的變化時，由於相關的因果關係及數據相當明確，應就新的環境即時修正新策略與新目標，以動態的調整機制，適應多變的環境即時調整。
結論
BSC是一個策略執行工具，各公司所處環境不同、核心能力各異、所遭遇的限制也不同，所採行的策略也不會相同，執行策略的手段也不可能相同。許多專案負責人都想速成，只問別人怎麼做？不問自己該怎麼做？一分耕耘、一分收穫，唯有按步就班的分析，不自欺欺人，所導出的制度才是最適合自己的，才不致於穿錯衣服，礙手礙腳，更不可能隨時修正調整。策略的展開、指標的檢討，都相當繁瑣，其目的在能確實掌握公司的實態，隨時應變。只要費心建立一次以後，第二次就有規則可循，甚至錯誤的示範，就要輕鬆得多了，也才能真正符合『動態』的要求。BSC是一個邏輯循環，中間的手段，因時、空背景不同，所採用的工具或許不同。但是整個邏輯是不會改變的，不是一時的潮流，企業應盡快導入，建立正確、平衡的策略，作為指導企業運作的最佳指南。
葉秀經
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