A、診斷的目標
組織因需求而設計各不同功能的部門，而流程則是在部門間傳遞以實現顧客價值的活動，這個價值流，直接受到各直接部門作業結果的影響。另外，有許多功能屬於間接部門，這些間接部門與顧客的價值流，雖然沒有直接的關係，但是，在組織的運作中，往往直接影響直接部門的效率，而將沒有附加價值的活動，強加於顧客的負擔中。
在診斷作業中不論直接部門、間接部門，都是分析改善的對象。實體層的分析，是決定如何及從何處開始著手執行診斷的第一步，分析必須圍繞著『價值流』，決定什麼是浪費的唯一準則就是『與顧客價值沒有關係的活動』。
組織在日常的實務運作中，基於現實的考量及許多限制條件，在價值流的傳遞中往往遭遇許多障礙，這些障礙必須靠幹部的智慧及組織的功能去排除，在日積月累中增加了許多活動，經過時空的改變，影響了價值流傳遞的最佳化，造成許多潛在的浪費，這些都是企業診斷尋求改善機會的目標。
B、診斷的展開
診斷分析的展開，可以從企業策略、顧客經營、組織流程…等經營層下展到製造、服務作業的實體層，也可以從價值流上展到經營活動。但是，最容易分析的還是實體層：
1)實體層可以看到實物的產品傳遞到客戶的各個過程。
2)實體層包含最多、最費時的傳遞價值的功能部門。
3)實體層範圍有限，容易進行分析及管理。
4)實體層流程多有明確的因果關係，價值判斷容易。
5)固有的IT手法多針對實體層的改善，技術純熟，容易著手。
清楚的定義活動目的的範圍，並讓成員充分瞭解，從決定的範圍開始分析。
C、診斷的原則
整體著眼
以TOP VIEW的洪觀眼光，從平衡計分卡四個搆面展現的績效，評估對顧客的價值：
顧客面—從顧客對我們所提供產品或服務的感覺。
財務面—財務績效的表現。
流程面—產品與服務實現、創新…等流程績效。
學習與成長—員工的技術再造、資訊科技和系統、組織績效、日常作業調整...等目標達成的績效。
顧客對我們提供的價值，感覺如何？
分解經營活動來檢視，是否提供最大的價值給客戶？作出來的績效如何？
找出在價值傳遞的過程中，有哪些浪費﹑不確定性或不連續的停頓？使這些現象顯現出來，並檢討要採取什麼步驟？
一次先處理一個價值流的找出有何著力點可以增加價值的傳遞，改善財務結果？
部門合作
消除部門間的本位主義，以公司整體的利益為著眼。
運用集體問題解決的收斂/發散手法，廣泛過濾問題的因果。
保持集思廣益，大家貢獻智慧的環境。
重視下游顧客的需求，消除連結的障礙。
不是鬥爭其他部門的機會。
系統思考
以系統性的思考，發掘流程的連結點及改善的著力點。
關鍵的少數常使結果變色，需重視關鍵少數。
需同步思考改善的行動計畫如何結合資源配置及獲得預期的成果？
D、診斷查檢表的運用
診斷的最大目的就是要在短時間內，找出最多事實的真相，一些診斷的問題提示，也有助於診斷專家比較有系統的問問題與尋找答案，避免致命的遺漏。
組織型態千百種，要做出放藷四海皆準的診斷查檢表，有其實際的困難，其客觀性也常受到挑戰。但，仍不失為診斷專家在診斷時，一項良好的輔助記憶的工具，以確定他想要達成診斷目標的連續性與深度。診斷查檢表亦可減少在診斷中思考的時間，使診斷專家專心於蒐集資訊，而不必停下來思索下一步該查看那裡。
診斷查檢表所包含的細節層次，可簡可繁，端視診斷專家而定，有經驗的診斷專家可能只需要稍作提示，就能在被診斷單位中引導出一連串的詢答，然而，較無經驗的診斷專家則可能希望有一份較詳細的診斷查檢表。使用診斷查檢表的最大好處是：它能及時提供什麼是需要觀察的 --尤其是有一份預先針對診斷目標流程之『重點』所編訂的診斷查檢表，則更有幫助。
E、診斷的技巧
不論外部或組織內部的診斷專家，均必須注意溝通技巧及專業能力，診斷專家很容易被視為公司或外來的『警察』，必須儘量避免這種形象；站在『旁觀者清』的立場，來幫助解決問題的，所以『獨立公正、親和友善』的診斷專家，是決定成功診斷的重要因素。
執行診斷作業時，可使用事先準備好的診斷查檢表為工作指引，診斷專家在進行面談時不應詢問『封閉性』的問題，亦即能直接答覆”是”或”不是”的問題。因為此類的問題，不但無法讓被診斷者對工作做詳盡的說明，也無法讓診斷專家真正獲知被診斷者對工作的瞭解程度，所以應將問題以『開放性』的口吻表達，例如：請說明進料檢驗運作的情形?
為了查證事實，對組織內工作相關的人，問相同的問題以查證答覆是否一致，有助於釐清事實的真相；此外，勿低估沉默，如果覺得想為獲得完整的答案，可暫時保持沉默，以促使被診斷者提供更多資料。因為人們通常急欲避免沉默的空檔，而提供更多的資料加以掩飾。
為了找出事實真象並驗證各種不同的說法，診斷專家可抽樣查核書面文件、記錄等資料，而到底要抽樣查核多少資料，需視情況而定，一式一件雖非明智之舉，但抽取很多樣本，在有限時間壓力下，又是不可能的。一般說來，實際該抽取之數字，則視第一樣本之情況而定，如果有疑慮，最好進一步抽樣。
F、診斷小組的角色及責任
診斷指導小組
依據診斷項目分組，組織幹部及分配適當的資源，並按時間的配合，完成專案。
指導分組診斷。
計畫及執行數據蒐集分析
同意特定價值流的選定及分析改善時程安排。
確定成員受過必要的訓練，否則，加以訓練。
決定展到各分組的整體需求。
指導及審查分組進行情形。
回答共通性問題。
保持分組並進及修正、調整錯誤。
保持專案團隊的活力及領導專案進行。
專案執行小組
日常管理中抽出時間執行專案
瞭解經營診斷的工具
瞭解經營診斷的需求
決定蒐集什麼數據
決定誰及如何蒐集數據
還原數據真相
發展原始數據蒐集計畫
確認各分項同步進行
讓資料文件化忠實展現現況
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