管理的手法日新月異，企業持續改善的結果，已經感到改無可改的境界。但是，仍需在一片紅海中掙扎求生存。到底要如何脫離當前的經營困境？
檢視供應鏈的價值溪流圖，就會体會限制理論『局部最佳的總和，並不等於整体最佳』的現實狀態。各個企業以自己的觀點努力爭取對自己最有利的模式，卻在上下游之間互設門檻，使整個供應價值流，處處是停滯、等待與浪費。諸如：重複檢驗、重疊庫存、運輸的浪費….，其中又以上下游排程變動、中斷、不連續，造成的浪費，最令人頭痛。
目前已經到了軍團作戰的時代，如果供應鏈中的上下游廠商間，仍然互相猜忌，資訊不願透通，欺下瞞上，遲早會在市場中被淘汰的。
『30天前就能排定百分之百不變更的生產計畫』的廠商是不存在的。市場變動既然無可避免，就必須上下遊協力共同設法在變動的環境下，建構一個相對穩定的生產排程模式，及上下游整体宏觀的最佳點，設置庫存。作為排程變動的防波堤，降低整体之庫存，縮短全程交貨週期。
整体改善必須以精實的思維，作整体供應系統的流程再造。從供應鏈的價值溪流圖看，至少有三大領域是再造的重點：
A、 縮短交貨週期
依據上圖的數據，從市場預測所下的補充訂單，要在109天以後才能交貨。到達時的市場變化，可能讓許多剛到的貨，就變成滯銷品了。或者因應市場變化，經常以空運或緊急出貨來因應，造成許多額外損失。雖然，從流程精實化，可縮短一些決策時間造成的多餘停滯。最後，供應系統還是只好以『備庫存』來縮短交期。
B、 降低整体庫存
資訊不透通，又缺乏全系統規劃的結果，準備的庫存不是客戶要的，反而造成熱門商品的缺貨。庫存不斷墊高的結果，可能多達365天的存貨，其中許多庫存，最後卻變成了呆料。
根本解決之道，還是必須用精實生產的拉式觀念來佈置適當的店面庫存。藉上下游透通的資訊進行：
供應商存貨管理 (VMI)：依據存貨消耗補充產品。
產品生產系統化：主動補充下游被拉走的品項。
品類管理計劃：從產品的全製程展開，作最佳的品類群組。
分享預測：即時傳遞需求變化至供應末端，降低長鞭效應。
快速回應：系統佈置，依據監測顧客需求變異的結果，迅速調整。
達成下圖的相對理想狀態
只準備自己生產週期所需的庫存，信賴上下游各自的掌控能力。
原材料製造商規模太大、生產模式無法搭配，自己備30天庫存。
供應鏈庫存降到90天，縮短運輸時間與增進其安定性是下一個改善重點。
與材料製造廠的協同，對中小企業來說，多是可望而不可及的奢望，只有去思考因應辦法。
C、 消除重複檢驗
大部分的ISO9001已經流於形式，許多公司的SQE也只能依據供應商的表單稽核『有沒有填？』，而沒有進一步深入瞭解『該填什麼？』或『填得對不對？』。在供應商花了許多人力檢驗，收料還需要做進料檢查。不能免驗的癥結與其說是不信任，還不如承認『供應商的管制機制沒有辦法達到真正控制品質的要求』：
供應鏈中每一個單元，依據下游廠商提供的『規格』，推演各自的品質管制計畫，卻沒有將顧客需要的關鍵品質特性，匹配到需要管制的製程中。
管制計畫規定的檢驗模式，無法有效偵測製程變異或檢出瑕疵品。
『改善』，必須從製作有效的管制計畫著手：
用派駐工程及逆向派駐工程，將上下游間整個製程開發的知識串聯起來，確認最適合的管制項目與監控點。
從製程特性矩陣表分析，影響關鍵品質特性的關鍵製程，加以管制。
運用抽樣檢驗技術，規劃製程管制的抽樣計畫，有效的實施製程管制。
執行量測系統分析，確認檢驗的尺寸是對的。
以系統的品質保証，取代檢驗的浪費，才能確實剔除無附加價值的成本浪費。
公司內部流程整合就夠頭痛的，何況是公司間。但是，局勢已到了不得不為的地步。集團領袖，應要求旗下供應系統作全面的價值溪流体檢，開始BPR（流程再造），建構精實的供應鏈体系，墊基更堅實的競爭基礎，才能永續經營。
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