前言
TTQS推行6~7年來，雖然說績效卓著。但是，至今通過評核的企業也不過2千8百多家。相對於國內數十萬家的企業來說，比例上實在是相當的低。為什麼對一個立意良善的制度，企業的接受度卻是那麼的差？實在值得推廣單位好好深入探討。以下就輔導中實際感受到的企業反應，就TTQS計分卡，作比較深入的剖析，提供當局作為改進的參考。
壹、中小企業推行TTQS計分卡常見的障礙：
一、企業依據本身所具備的條件，以及所處的競爭環境，有其最佳的經營模式。一綱一本 缺乏彈性的TTQS，很難套用於千變萬化的各種企業。
當然，對於一些規模夠大，組織健全的『優質企業』，TTQS不過是他們最基本的要求。TTQS的推動，只是給他們錦上添花，拿個獎項。顧問輔導都是多餘的。但是，對於大部份的中小企業來說『臨機善變』才是他們生存的法則。自然不能侷限於一綱一本的窠臼範疇中，為了一個制度化的訓練，趕不上公司經營的彈性需求。
首先，廠商非常高興的接受政府提供的免費輔導。但是，聽過輔導顧問師第一堂的簡報，許多不是被產投或人培計畫綁架的企業，就打著退堂鼓了。究其原因：
1、 相對於組織精簡的企業，架構太過龐大。
廠商認為那麼大的框架，做起來費時費力，能帶來多大的好處還不知道。中小企業的訓練，大多是偶而發生需要時，才即時辦理的。公司規模沒有大到需要專人來處理，外包給專業訓練公司是一般的做法，TTQS制度無法在企業內紮根。
2、 以獨立的系統導入，而不是融入組織的經營管理系統中。
公司是要經營的，不是專為訓練而設的，TTQS的制度必須融入在日常管理中，讓企業沒有感覺到它的存在。輔導顧問師無法在十幾個小時的輔導過程中，將TTQS融入企業的管理系統中，而是另建一個TTQS系統給評核委員看（如要求訓練品質手冊、訓練政策）。讓企業覺得推行TTQS是一種額外的負擔。
3、 推廣的姿態過高，過分膨脹TTQS的效果。
訓練只是企業經營的主要項目之一，而TTQS卻是推廣單位的全部，評核委員或輔導顧問師，把它當成是企業經營的最重要部份，甚至無限上綱至要求經營最高階層的參與及製作訓練品質手冊，造成經營體制的疊床架屋。
二、過份強調願景/使命與策略展開在訓練計畫上的重要性
訓練需求除了從策略發展所形成新的職能需求以外，還有彌補職能落差的即時性需求及個人生涯規劃的未來發展性需求。
1、 企業不認同願景的實用性。
許多企業的願景，都已: a. 只是口號－流於形式，或 b. 成為貢品－聊備一格，甚至 c.成為反諷－淪為笑譚，。顧問又來囉唆，十幾小時，能做什麼？
企業經營理念與價值觀固然是企業經營的方針與員工行為的導向。但是對於大多數靠個人領導的企業來說，通常願景都很簡單，叫作『賺錢』，其次是『掙扎求生存』。老闆的直覺在這種千變萬化的經營環境下，還比不實在而且僵化的『策略』來得有效。員工在老闆的領導下，形成了各異其趣的企業文化，存活了十幾年。但是通常都不會把『賺錢』的願景，赤裸裸的行諸文字。
2、 對企業經營的理想化要求，脫離現實。
願景使命並不是企業訓練需求的唯一來源，也不是每一個企業都要做策略展開才會有訓練需求的。TTQS開宗明義就要求願景/使命及策略展開的明確性，這一部份如果沒有分數，接下來的系統性、連結性，總共是25分。沒有願景，企業就不容易通過了。事實上以企業的概念：實施例行性的訓練何必如此勞師動眾，不過是申請個補助款而已嗎。真正從策略展開所引發出來新的訓練需求，也無法等到次年四～五月間，人力資源提升計畫才來訓練。
3、 輔導訓練體系卻要切入高層經營管理，與受輔導單位的認知落差過大。
企業派出來接受輔導的人員，大概都只是人事專員。聽到要從願景/使命開始，還要展開『策略規劃』。基本上，根本不是他的職責範圍所能及的。為了在四次的輔導過程中，圓滿達成任務，只好應付了事。願意配合幫忙掰的就是好的輔導顧問師，否則，他就另找訓練公司承包整個訓練計畫。在那些專業人員的包裝下，不但自己全不用費功夫，還可以拿到更高的分數，得到更高比例的補助款。
三、中小企業執行SWOT及TOWS矩陣的實際困難
對大多數的中小企業老闆來說，只能感覺到日常經營所處的環境，完全無法預知經營環境的變化與趨勢。對一個自己無法預知，又完全無法掌控的未來，做一些完全沒有根據的分析，實在是浪費時間。
1、 企業無法預知外部環境的變化。
台灣的製造業，大部份都是代工產業或只是供應鏈其中的一小部份。在供過於求的激烈競爭環境下，客戶都不按牌理出牌，而且常常缺乏誠信。外部的機會與威脅一日數變，企業只能強化應變的彈性來即時回應，與當初策略規劃的預想狀態完全不一樣。也造成企業老闆對策略規劃失去信心，漸漸的就不做了。
2、 獲得外部資訊的成本太高。
中小企業對環境知識的掌握能力不足，是另外一個障礙。外部資訊成本非常高，對中小規模的經營者也負擔不起。從官方獲得的資料，通常太過籠統，無法掌握外部的機會與威脅。加上許多中小企業的幹部，平常忙於日常工作，對外部的變化毫無所知。要他們做TOWS矩陣分析，效益非常有限。久而久之，他們覺得老闆的直覺反應還更為有效。
四、過份強調訓練的立即效果
訓練要求要有效果，似乎理所當然。TTQS過份的理想性及立即的效果要求，卻造成輔導與導入企業對制度的扭曲。如果訓練績效真的有那麼直接，也不會有企業經營不善或倒閉了。
1、 僵化的成果評估要求。
我們當然可以對技能性的訓練施行測驗，來了解他的學習成果。但是對於一些形而上的態度面問題，是不能從考試得知他行為態度的改變。而且也不能期待上過幾小時的課程，就能達到行為改變的效果。
2、 企業無法認同經營績效是由訓練而來的。
至於對企業經營所帶來的ROI，更難有直接對應的公式可以計算的。經營績效的展現，是許多複雜因素交互作用，造成的結果，絕對不是只有從訓練效果來的。TTQS過份強調訓練成果的好看，也讓許多輔導顧問及申請的廠商非常困擾。加上輔導完畢短短兩、三週內，就要接受評核。可想而知那些資料是怎麼來的。
3、 訓練成果是極度的落後指標。
不是所有的訓練效果，都能馬上評估出來的。許多訓練只是要員工有一些概念，應付未來不時之需，或是期望降低推行專案的阻力。縱使是有明確專案目的的訓練，也要待專案完成後，才能評估它的ROI。短則數月，多則數年， TTQS為了年度專案績效，卻漠視時間差的問題，輔導完畢就急著要廠商接受評核，企業為了拿補助款也樂於配合。對TTQS公信力的傷害就沒人管了。。
貳、建議TTQS的改進方向
一、將TTQS的評核制度分成『優質企業版』及『企業經營版』。前者適用於組織龐大、制度完善的大規模企業，或者要追求TTQS國家品質獎的組織。
1、 現有的TTQS可以作為『優質企業版』，強調其系統性及完整性。提供企業檢查其訓練系統的缺失與改進機會。評核委員必須具備豐富的企業運作實務經驗，去瞭解企業習慣性的語言與其既有的系統，匹配到TTQS的條文，求其效果的相同性。不是要求企業改成TTQS文件來接受評核。
2、 『企業經營版』訂定『通過｜與『不通過』，兩個標準。著重在企業ISO系統下的訓練程序，考量企業的現實面而對TTQS的要求給予彈性的解釋。以不同等及的PDDRO來提升企業的訓練績效。
二、將PDDRO各階段的作業要求，分成不同等級的作業模式，依據企業規模與經營模式，選擇適當的PDDRO各階段的運作方式。
1、 計畫（Plan）要求簡化為：
有適合企業營運及規模的訓練需求評估模式。
執行類似PDDRO的訓練程序及適當的文件。
訓練規劃與經營目的或解決當前困境有適當的連結性。
辦訓職責人員具備辦訓目的與執行相關知識。
2、 設計（Design）
10 訓練產品或服務的採購程序及甄選標準。
改為『訓練課程選擇及講師聘請的合理性。』
3、 成果（Out Come）
刪除19訓練成果。
(極度落後的指標，又缺乏明確的相關性，不適合做為證據。)
三、讓評核員多一點彈性
對任何一個企業，外部評核都是一個干擾的作業，企業避之唯恐不及。TTQS如果不能帶來實質的利多，企業只有敬謝不敏。
1、 落實系統的效益稽核，而不是文字的填空遊戲。
條文中過多的假設性預防措施，太過鑽牛角尖。企業在實務及現實性的考量下，都會採取比較彈性的做法。評核委員必須有他的判斷力，而不是咬文嚼字的填空題。
結論
TTQS的推行，必須依據企業經營的客觀性需求，將TTQS建置在企業經營管理的系統中。尊重企業訓練需求的多元性、正視企業面對競爭環境變化的無奈、面對企業執行策略規劃的困難性、訓練成果的時間落差與非必然性的事實，來調整推動的步驟與作法，才能讓企業普遍的樂於接受。
作者：TTQS輔導顧問：葉秀經
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