作者：葉秀經
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前言
TTQS推行6~7年來，雖然說績效卓著。但是，至今通過評核的企業也不過2千8百多家。相對於國內數十萬家的企業來說，比例上實在是相當的低。為什麼對一個立意良善的制度，企業的接受度卻是那麼的差？實在值得推廣單位好好深入探討。以下就輔導中實際感受到的企業反應，就TTQS計分卡，作比較深入的剖析，提供當局作為改進的參考。
壹、中小企業推行TTQS計分卡常見的障礙
一、企業依據本身所具備的條件，以及所處的競爭環境，有其最佳的經營模式。一綱一本 缺乏彈性的TTQS，很難套用於千變萬種的企業。
當然，對於一些規模夠大，組織健全的『優質企業』，TTQS不過是他們最基本的要求。TTQS的推動，只是給他們錦上添花，拿個獎項。顧問輔導都是多餘的。但是，對於大部份的中小企業來說『臨機善變』才是他們生存的法則。自然不能侷限於一綱一本的窠臼範疇中，為了一個制度化的訓練，趕不上公司經營的彈性需求。
首先，廠商非常高興的接受政府提供的免費輔導。但是，聽過輔導顧問師第一堂的簡報，許多不是被產投或人培計畫綁架的企業，就打著退堂鼓了。究其原因：
1、相對於組織精簡的企業，架構太過龐大。
廠商認為那麼大的框架，做起來費時費力，能帶來多大的好處還不知道。中小企業的訓練，大多是偶而發生需要時，才即時辦理的。公司規模沒有大到需要專人來處理，外包給專業訓練公司是一般的做法，TTQS制度無法在企業內紮根。
2、以獨立的系統導入，而不是融入組織的經營管理系統中。
公司是要經營的，不是專為訓練而設的。TTQS的制度必須融入在日常管理中，讓企業沒有感覺到它的存在。輔導顧問師無法在十幾個小時的輔導過程中，將TTQS融入企業的管理系統中，而是另建一個TTQS系統給評核委員看（如要求訓練品質手冊、訓練政策…）。讓企業覺得推行TTQS是一種額外的負擔。
3、推廣的姿態過高，過分膨脹TTQS的效果。
訓練只是企業經營的主要項目之一，而TTQS卻是推廣單位的全部，評核委員或輔導顧問師，把它當成是企業經營的最重要部份，甚至無限上綱至要求經營最高階層的參與及製作訓練品質手冊，造成經營體制的疊床架屋。
二、過份強調願景/使命與策略展開在訓練計畫上的重要性
訓練需求除了從策略發展所形成新的職能需求以外，還有彌補職能落差的即時性需求及個人生涯規劃的未來發展性需求。
1、企業不認同願景的實用性。
許多企業的願景，都已:a. 只是口號－流於形式，或 b. 成為貢品－聊備一格，甚至 c.成為反諷－淪為笑譚，。顧問又來囉唆，十幾小時，能改變什麼？
企業經營理念與價值觀固然是企業經營的方針與員工行為的導向。但是對於大多數靠個人領導的企業來說，通常願景都很簡單，叫作『賺錢』，其次是『掙扎求生存』。老闆的直覺在這種千變萬化的經營環境下，還比不實在而且僵化的『策略』來得有效。員工在老闆的領導下，形成了各異其趣的企業文化，存活了十幾年。但是通常都不會把『賺錢』的願景，赤裸裸的行諸文字。
2、對企業經營的理想化要求，脫離現實。
願景使命並不是企業訓練需求的唯一來源，也不是每一個企業都要做策略展開才會有訓練需求的。TTQS開宗明義就要求願景/使命及策略展開的明確性，這一部份如果沒有分數，接下來的系統性、連結性，總共是25分。沒有願景，企業就不容易通過了。事實上以企業的概念：實施例行性的訓練何必如此勞師動眾，不過是申請個補助款而已嗎。真正從策略展開所引發出來新的訓練需求，也無法等到次年四～五月間，人力資源提升計畫才來訓練。
3、輔導訓練體系卻要切入高層經營管理，與受輔導單位的認知落差過大。
企業派出來接受輔導的人員，大概都只是人事專員。聽到要從願景/使命開始，還要展開『策略規劃』。基本上，根本不是他的職責範圍所能及的。為了在四次的輔導過程中，圓滿達成任務，只好應付了事。願意配合幫忙掰的就是好的輔導顧問師。否則，他就另找訓練公司承包整個訓練計畫。在那些專業人員的包裝下，不但自己全不用費功夫，還可以拿到更高的分數，得到更高比例的補助款。
三、中小企業執行SWOT分析及TOWS矩陣的實際困難
對大多數的中小企業老闆來說，只能感覺到日常經營所處的環境，完全無法預知經營環境的變化與趨勢。對一個自己無法預知，又完全無法掌控的未來，做一些沒有根據的分析，實在是浪費時間。
1、企業無法預知外部環境的變化。
台灣的製造業，大部份都是代工產業或只是供應鏈中的一小部份。在供過於求的激烈競爭環境下，客戶都不按牌理出牌，而且常常缺乏誠信。外部的機會與威脅一日數變，企業只能強化應變的彈性來即時回應，與當初策略規劃的預想狀態完全不一樣。也造成企業老闆對策略規劃失去信心，漸漸的就不做了。
2、獲得外部資訊的成本太高。
外部資訊的成本過高，是另外一個障礙。外部資訊成本，對中小規模的經營者，無法達到經濟效益。從官方獲得的資料，通常太過籠統，無法對應外部的機會與威脅。加上許多中小企業的幹部，平常忙於日常工作，對外部的變化毫無所知。要他們做TOWS矩陣分析，效益非常有限。久而久之，他們覺得老闆的直覺反應還更為有效。
四、過份強調訓練的立即效果
訓練要求要有效果，似乎理所當然。TTQS過份的理想性及立即的效果要求，卻造成輔導與導入企業對制度的扭曲。如果訓練績效真的有那麼直接，也不會有企業經營不善或倒閉了。
1、僵化的成果評估要求。
我們當然可以對技能性的訓練施行測驗，來了解他的學習成果。但是對於一些形而上的態度面問題，是不能從考試得知他行為態度的改變。而且也不能期待上過幾小時的課程，就能達到行為改變的效果。
2、企業無法認同經營績效是由訓練而來的。
至於對企業經營所帶來的ROI，更難有直接對應的公式可以計算的。經營績效的展現，是許多複雜因素交互作用，造成的結果，絕對不是只有從訓練效果來的。TTQS過份強調訓練成果的好看，也讓許多輔導顧問及申請的廠商非常困擾。加上輔導完畢短短兩、三週內，就要接受評核。可想而知那些資料是怎麼來的。
3、訓練成果是極度的落後指標。
不是所有的訓練效果，都能馬上評估出來的。許多訓練只是要員工有一些概念，應付未來不時之需，或是期望降低推行專案的阻力。縱使是有明確專案目的的訓練，也要待專案完成後，才能評估它的ROI。短則數月，多則數年， TTQS為了年度專案績效，卻漠視時間差的問題，輔導完畢就急著要廠商接受評核，企業為了拿補助款也樂於配合。對TTQS公信力的傷害就沒人管了。
貳、建議TTQS的改進方向
一、將TTQS的評核制度分成『優質企業版』及『企業經營版』。前者適用於組織龐大、制度完善的大規模企業，或者要追求TTQS國家品質獎的組織。
1、現有的TTQS可以作為『優質企業版』，強調其系統性及完整性。提供企業檢查其訓練系統的缺失與改進機會。評核委員必須具備豐富的企業運作實務經驗，去瞭解企業習慣性的語言與其既有的系統，匹配到TTQS的條文，求其效果的相同性。而不是要求企業改成TTQS文件來接受評核。
2、『企業經營版』訂定『通過｜與『不通過』，兩個標準。著重在企業ISO系統下的訓練程序，考量企業的現實面而對TTQS的要求給予彈性的解釋。以不同等級的PDDRO來提升企業的訓練績效。
二、『企業經營版』將PDDRO各階段的作業要求，訂定較低等級的作業模式，依據企業規模與經營模式，調整適當的PDDRO各階段的運作方式。
1、計畫（Plan）要求簡化為：
有適合企業營運及規模的訓練需求評估模式。
理由說明：
正視企業經營模式的多樣化，認同那些經營績效卓著中小企業的經營體系。尊重其特殊的企業文化，經營理念與價值觀的展現並不一定是形諸文字的。評核委員必須有能力去判斷，企業訓練需求的來源是否合理，及其對企業產生的潛在效果，給予獨立客觀的判斷。不要以相同的一把尺『要求一定要從願景使命及策略展開而來』。
執行類似PDDRO的訓練程序及適當的文件。
理由說明：
許多企業在ISO的制度下，已具備良好的訓練體系。但是未必以TTQS的語言來表現。特別是許多外商公司，都已具備了從母公司導入的體系，也許更能適用該公司的企業文化。
訓練規劃與經營目的或解決當前困境有適當的連結性。
理由說明：
對一些無法做SWOT分析及TOWS矩陣的公司來說，其訓練需求來自於職能落差的彌補、新進人員的訓練或專案需求的即時性技術知能的補強.等，對企業的經營績效也是非常有幫助的。
辦訓職責人員具備辦訓目的與執行的相關知識。
理由說明：
對中小企業身兼數職的辦訓人員不用太過苛求。只要具備達成適合該公司目的的訓練能力就夠了。
2、設計（Design）
10 訓練產品或服務的採購程序及甄選標準。
改為『訓練課程選擇及講師聘請的合理性。』
理由說明：
將條文口語化。
企業未必需要對偶而發生的講師聘請寫出洋洋灑灑的辦法。加上講師等級高低不一、訓練需求千變萬化，僵化的辦法反而不如靠辦訓人員朋友之間或網路上的資訊交流來得及時而且有效。
3、成果（Out Come）
刪除19訓練成果。
理由說明：
訓練成果是極度落後的指標，對中小企業來說，更難找到訓練與成果的明確相關性，對絕大多數都是O分的項目，不適合做為TTQS績效的評核證據。
三、讓評核委員多一點彈性
對任何一個企業，外部評核都是一個干擾的作業，企業避之唯恐不及。TTQS如果不能帶來實質的利多，企業只有敬謝不敏。
1、落實系統的效益稽核，而不是文字的填空遊戲。
條文中過多的假設性預防措施，太過鑽牛角尖。企業在實務及現實性的考量下，都會採取比較彈性的做法。評核委員必須有他的判斷力，而不是咬文嚼字的填空題。
2、過份要求評核的公正性，讓評核委員無法做出客觀的判斷，只一味地要求按照條文的規定，讓企業必須做出適合評核委員看的文件。造成為過關而評核，而忽視企業的實際需求。
四、組織/企業付費稽核
組織/企業付費稽核，避免TTQS的推動受到國家預算的牽制。
1、組織/企業的經營是連續性的，申請輔導/評核卻受到政府預算名額及時間的限制。專案辦公室為了達成目標，無法對客戶做有效的篩選，也造成資源的浪費。在付費機制下，才能讓TTQS達到最佳的效果。
2、初期在TTQS績效尚未獲得普遍認同前，先成為『產投』及『人培』計畫補助必要條件的強迫性手段，讓更多的企業參與體驗。以快速擴充TTQS的效益，製造口碑，造成良性的循環。
五、增加TTQS輔導的時間
一個客戶增加18～24小時輔導願景塑造、策略展開、SWOT分析及TOWS矩陣。
1、專案辦公室事先對客戶做積極的溝通，了解客戶需求與實際狀態，選擇要認證的版本，並請企業派出適當層級的人員接受輔導。
2、對沒有明確願景與經營目標制度，而想要藉TTQS提升經營績效的企業，提供願景塑造、策略展開、SWOT分析及TOWS矩陣的實務輔導，實際幫助廠商蒐集資料、引導分析及推演策略。建立適合的作法，以提升企業經營績效，而不是光談理論。
結論
TTQS的推行，必須依據企業經營的客觀性需求，將TTQS建置在企業經營管理的系統中。尊重企業訓練需求的多元性、正視企業面對競爭環境變化的無奈、面對企業執行策略規劃的困難性、訓練成果的時間落差與非必然性的事實，來調整推動的步驟與作法，才能讓企業普遍的樂於接受。
TTQS脫離政府預算的使用者付費機制，可以讓TTQS隨時執行評核與輔導。不須配合政府的預算（不是預算還沒核准，就是預算用完了，一年只作半年。），可以更靈活的推行。商品化的市場機制，才能契合企業的實際需要，讓TTQS的制度發揚光大。
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