客製化產品的生產，如，特殊設備製造、建築、工程等專案。由於是重新設計，其中許多預想不到的過程，使得生產經常延誤。加上墨菲的不斷干擾，生產失控是常有的事。大的專案有很多專案控管的軟體可用，也有一堆計畫管控人員，比較沒有問題。但是，對一些半大不小的公司，靠著一位生管員或工地主任全廠穿梭指揮，頭腦就是電腦。一、兩個專案在進行時，通常很有效率，成本也很節省。但是，多專案同時進行時，則東拖西落的搞得全廠焦頭爛額，特別是過程中交互作用複雜的專案，不是等零件/材料，就是資源衝突沒人做、等設備加工 . .。弄得舊的業務生產不出去，新的業務不敢接的尷尬局面，甚至引發經營危機。生管員或工地主任更不能有個三長兩短，這種『人治』的管理，限制了組織知識的累積與公司的發展。
此時一個自行設計的EXCEL視覺化生產管理看板就非常有幫助。其概念非常簡單；只是把要徑法/PERT的概念，結合EXCEL的計算功能，將各結點的因果關係連結起來，使交互作用的互動關係在EXCEL的看板上展現出訊息或警告標籤，提供設計、採購、製造相關部門針對關鍵點採取行動，趕該趕的關鍵點而不是瞎忙。也不至於因為部門的疏忽，影響全局。可以大幅縮短待設計、待料、待工人、待設備等，等待的浪費，而大幅縮短交期。
EXCEL看板的設計
1.繪製工程/裝配過程圖
雖然是客製化獨一無二的產品，大部分的公司仍有其生產類似產品的經驗，只要準備幾個MODEL，以後就可以複製使用。
雖然是預想的流程圖，難免有些遺漏，留下書面記錄，下一次就不會犯同樣的錯誤了。
2.繪製工序結點
每一過程稱為工序，繪制一個控制結點。
工序編號 工序名稱
每週工作天數 最早可以開工日期 估計工時 最晚必須開工日期
每天工作時數 計畫開工日期/實際開工日期 調整工時 調整後，最晚必須開工日期
最被質疑的就是估計工時的不確定性，這牽涉到預想工法與實際工法的差異與準備工作的完整性。一般企業運用過去的經驗值，能達到七、八成的準確性，就可維持在一定的控制局面。 重點在後續視覺化看板提供的訊息，讓生管人員/工地主任提前應變，進度掌握要靠控制而不是預估。
『調整工時』則是調派多組人員趕工的工時。
3.繪製視覺化看板
由看板上的顏色掌握狀況:應開工、已到期警示及完工工序 . . .等，可預先準備。重點是要結合限制理論中『關鍵鏈』的技術，將『預計完工日』往前壓縮，留出專案緩衝時間，專注於緩衝時間的運用，是如期交貨的關鍵。
設計時程的掌控與關鍵零組件到廠的時間，往往是專案成敗的關鍵，其管控結果連結到視覺化看板一併控制。
由看板上的顏色掌握狀況:應開工、已到期警示及完工工序 . . .等，可預先準備。重點是要結合限制理論中『關鍵鏈』的技術，將『預計完工日』往前壓縮，留出專案緩衝時間，專注於緩衝時間的運用，是如期交貨的關鍵。
設計時程的掌控與關鍵零組件到廠的時間，往往是專案成敗的關鍵，其管控結果連結到視覺化看板一併控制。
如期完成及正確率是設計及採購部門的重要績效，必須加以評估。
4.備料與派工
工作計畫、控制與報告表，同時提供細節的書面控制及結果的報告。從此書面記錄中，系統的紀錄工程的相關知識，作為不斷改進的支持性文件。提供全體共通性的語言，對組織知識的累積及看板的精進，是成敗的關鍵，不可馬虎。
圖面設計完成，就必須同時完成該工序所需的用料(BOM)及工程上必須準備工具的清單。在派工前，發與倉庫準備，按BOM表檢料，在該工序開工前，送至工位，節省工人來回領料的時間浪費。工地主任還需確認工具是否到位。
工作計畫、控制與報告表，同時連結到派工系統。設計單位必須將各工序的工作步驟及檢驗重點，做成『過程控制表』（從舊有檔案複製運用）。本派工系統也是落實ISO9001等管理系統最有效又簡潔方便的工具。
5.工作報告
從派工單實施後的完工及工時報告，是回饋到工作計畫、控制與報告表作循環控制的主要依據。據實填寫即時回報，要靠現場紀律來維持，也是現場考核的一部份。
工時的回報，主要是累計經驗，不斷修正預估工時的正確性。不開始作，永遠都掌控在作業員的腦袋中，管理人員永遠沒法管，只淪為開單的機器人與處理問題的救火隊。
規劃好的不良原因與異常工時表，則提供工人與QC人員填寫工作報告的方便性，及其後的電腦統計分析與問題改進的依據。
6.資源衝突管理
多專案同時進行時，最重要的是資源衝突的排解。整合各專案的工作計畫、控制與報告表到一個資源衝突表中，看出往後一、兩個月中各組別、設備別負荷較重的時間段，事前調整或尋找額外的替代資源，才不會到時手忙腳亂。避免過去『兵來將擋、水來土淹』聽天由命的應變方式。
註：
墨菲定律(Murphy’s Law)－任何有可能發生錯誤的機率即使非常低，一定會在意想不到的情況下發生。
PERT－Project Evaluation and Review Technique
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